À l’ouverture de l’EXP Summit 2026, ce 1er octobre au Best Western Hotel de Douala, Ellis Nzo Asu, Directeur Général d’Access Bank Cameroon, a défendu une approche du management fondée sur la mesure de l’impact, l’alignement des équipes et la capacité à adapter les moyens sans renoncer aux objectifs stratégiques. Face aux questions de Gilles Séraphin Angolo, le banquier a également insisté sur le rôle des indicateurs de performance, des engagements de service et de l’accountability dans l’exécution des stratégies.
Pour Ellis Nzo Asu, la performance d’une entreprise ne se mesure pas uniquement à ses résultats financiers. « Le but ultime pour nous, c’est l’impact. Ce n’est pas seulement l’argent », a-t-il expliqué lors de cet échange consacré à la performance et à l’innovation.
« Cette conception de la performance suppose d’abord de définir précisément l’impact recherché ». Le dirigeant a notamment cité l’inclusion financière comme exemple. « Une institution qui ambitionne de faire progresser le niveau d’inclusion financière doit fixer une cible, une échéance et des indicateurs permettant de mesurer régulièrement les progrès réalisés ».
De l’ambition aux indicateurs
L’un des principes défendus par le DG d’Access Bank Cameroon repose sur la transformation des ambitions générales en objectifs successifs. Une ambition à cinq ans doit ainsi être déclinée en étapes annuelles, trimestrielles, mensuelles, voire quotidiennes, afin de permettre aux équipes de mesurer leur progression.
Cette logique conduit à une conception du management de la performance qui dépasse le simple reporting. Il ne s’agit pas seulement de constater, a posteriori, qu’un objectif a été atteint ou non, mais de mettre en place les mécanismes permettant de favoriser son exécution.
« What does not get measured does not get done », résume Ellis Nzo Asu : ce qui n’est pas mesuré risque de ne pas être réalisé. Les KPI (Key Performance Indicators), ou indicateurs clés de performance, permettent précisément de mesurer l’avancement vers les objectifs fixés.
Aligner les unités autour du résultat
Cette performance ne peut toutefois être obtenue par une entreprise fonctionnant en vase clos. Le dirigeant insiste sur la nécessité de travailler avec les différents acteurs de l’écosystème lorsqu’un objectif dépasse les capacités d’une seule institution.
Il établit également un lien entre les objectifs individuels et l’objectif final du client. Dans une banque, par exemple, une promesse de transfert exécuté en six heures implique que chaque département intervenant dans le processus respecte les délais qui lui sont impartis.
Les KPI doivent donc être alignés sur le résultat recherché, tandis que les SLA (Service Level Agreements), ou accords de niveau de service, organisent les engagements entre les différentes unités. Le cumul des délais de chaque étape doit ainsi rester compatible avec la promesse faite au client.
Une performance individuelle peut être satisfaisante sans pour autant produire le résultat attendu si les différents maillons du processus ne sont pas correctement coordonnés.
L’ambition reste fixe, le « comment » peut changer
Autre enseignement de l’intervention : la stratégie doit conserver une capacité d’adaptation. Dans un environnement marqué par la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté, Ellis Nzo Asu estime que les entreprises doivent rester « stratégiquement sensibles » aux évolutions de leur marché.
L’objectif peut demeurer inchangé, tandis que les moyens mobilisés pour l’atteindre évoluent. Cette souplesse concerne notamment les investissements technologiques, alors que l’accélération de l’intelligence artificielle peut rapidement rendre certaines solutions moins pertinentes.
L’accountability au cœur de l’exécution
Pour transformer une ambition en résultats, le DG d’Access Bank Cameroon mise enfin sur l’accountability, c’est-à-dire la responsabilité des équipes vis-à-vis des objectifs qui leur sont assignés.
Chaque responsable doit pouvoir répondre de ses résultats et expliquer les écarts entre les cibles fixées et les performances obtenues. Cette logique suppose également une gestion des conséquences : la réalisation des objectifs doit pouvoir donner lieu à de la reconnaissance et à des récompenses, tandis que leur non-réalisation doit entraîner une analyse et, selon les circonstances, des mesures correctives.
À travers cette approche, Ellis Nzo Asu défend ainsi un modèle dans lequel la stratégie ne s’arrête pas à la définition d’une ambition : elle doit être mesurée, alignée, suivie et régulièrement ajustée pour produire l’impact attendu.
Billy Kolla
